□ 金才玖

  2010年是三峡集团公司更名后第一个完整的经营年份，具有承前启后的重要意义。此时，举世瞩目的三峡工程基本竣工，我们有一万个理由骄傲和自豪；但是，建设国际一流大型清洁能源集团的战略目标，并非触手可及，仍然面临许多不可预知的风险。在这个特殊的时点上，集团公司董事长和总经理推荐了《紧迫感》一书，无疑极具战略眼光和前瞻意识，他们看到了三峡集团的短板：不差钱，不缺项目，最缺紧迫感。

  如何让我们的员工不躺在功劳簿上睡大觉？我认为，关键在于从最高管理者到一线员工，要建立并传递正确的紧迫感，从而使整个团队始终保持积极进取的精神状态，只有这样，我们的企业才能稳步向前、基业长青。

  居安思危，要有“建立紧迫感”的紧迫感

  2008年发端于美国的次贷危机，起初并没有引起各国政府警觉，“美国老太和中国老太”的故事广为流传，即使是美国政府也仍然沉溺于资产泡沫所带来的虚假繁荣，没有居安思危，导致危机真正来袭时措手不及，错失最佳应对时机，给世界经济增长带来重创。这几年，在全体员工的共同努力下，三峡财务公司成功应对金融危机的挑战，发展步伐比较稳健，取得了一定的成绩。但是，繁荣之下至少潜藏着三重“危”机：

  第一重“危”来自资本市场的挑战。金融危机爆发以来，虽然我国宏观经济实现漂亮的“V”字形反转，但2010年的债券、股票市场却不尽人意。市场利率维持低位徘徊，新股IPO风险加大，公司的间歇资金运作出路越来越窄，限制了收益率提升空间。

  第二重“危”来自同业的赶超。通过对国内发展较好的企业集团财务公司进行广泛调研（包括五大电力集团财务公司），我们发现，国内许多财务公司在经营理念、资产规模、盈利模式等方面都取得了长足的进步，隐约形成财务公司行业发展的第一方阵。三峡财务公司曾经引以为傲的理念和业务优势正在被赶超！

  第三重“危”来自集团的需求。当前，集团公司正处于加快发展的关键时期。2010年初集团公司领导在三峡财务公司调研时，要求三峡财务公司要有更高的眼界，更宽广的胸怀，更远大的志向，努力把各项业务做精做好，支持集团战略任务的完成，还多次作出重要批示，要求公司在集团资金集中管理、降低财务费用方面发挥更大作用，对公司的盈利水平也提出了更高要求。从某种意义上讲，三峡财务公司是集团公司在资本市场进行资金运作的唯一平台，是集团实施资金与融资集中管理、降低财务费用的主要工具，是集团2010-2012年EVA增长的重要来源，使命光荣而艰巨。

  三重“危”机，带来的是机遇，是紧迫感。总经理一个人的紧迫感不是紧迫感，全体员工的紧迫感才是紧迫感，才能形成战斗力。要通过恰当的渠道，教育、引导全体员工认清形势，从思想上形成紧迫感；从通过合理的机制，从行为上鼓励员工建立紧迫感，使紧迫感成为前进的动力。

  知行合一，用行动来践行紧迫感

  有真正的紧迫感仅仅是有了推动力，只是知道“必须做”和“为何做”，还要知道“做什么”和“怎么做”。有效率地做错误的或者是无用的工作是更大的错误和浪费，因此重要的不是你“正在做”，而是你在“做什么”。基于真正的紧迫感，我们需要处变不惊，细致谋划，化紧迫为动力，化思想为行动。对于三峡财务公司而言，可以从以下三个方面入手：

  一是培育注重结果，勇于承担责任的企业文化。约翰·科特告诉我们：紧迫感不是一种我今天必须召集项目小组开会的态度，而是这次会议必须在今天取得重要成果的决心。采取具有紧迫感的行动不是出于形式上完成工作，而是出于发自内心的立即行动解决问题的意志。因此，真正的紧迫感是一种十分主动、目标非常明确的动力，是积极的、主动的创造价值。

  二是创新工作思路，创造性地开展工作。创新不仅是一种能力，更是一种态度，是员工对待工作的态度：是按部就班、不思进取混日子，还是积极进取、敢为人先创一流。在市场压力、同业赶超的环境下，三峡财务公司要围绕集团的发展需求，量身订做金融产品，提供贴身的服务，为集团重点项目开发提供低成本的资金支持，努力降低集团整体财务费用和融资成本，支持集团战略任务的完成。

  三是营造员工成长成才的良好氛围和机制。对于企业管理者而言，发现和培养人才往往比具体的业务工作更重要、更迫切。管理者“事必躬亲”带来的往往是员工对上级的过度依赖，使我们的事业后继乏人。三峡财务公司的员工中，工作年限在5年以内的有20人，占员工总数的1/4，大部分是高校应届毕业生。其中不少人已经展示出较好的发展潜质，需要公司创造条件使其在实际工作中尽快成长成才，成为公司未来发展的主力军。

  毋庸置疑，紧迫感是一种核心竞争力，不论是对于组织还是对于个人。因此，让我们行动起来，树立紧迫感，创造公司和我们自身的核心竞争力，以知为起点，以行去实践，践行真正的紧迫感。