“铁队”队长

――记2003年全国五一劳动奖章获得者、葛洲坝三峡指挥部厂坝一部综合队队长王跃辉
□ 本报记者 范明强
 １９９９年、２０００年、２００１年，三峡工程混凝土浇筑连续三年刷新巴西伊泰普水电站创下的年浇筑３０４万立方米的世界混凝土浇筑最高纪录；２００２年年底至２００３年４月下旬，三峡工程完成三期碾压混凝土浇筑１１０．５万立方米，创造了月浇筑强度、日浇筑强度、小时浇筑强度等多项世界纪录。这些辉煌，都凝聚着王跃辉和他的队友们的心血和汗水。
施工中显示铁军风采
 ２０００年至２００３年，王跃辉带领他的队友就战斗在三峡工程左岸大坝混凝土浇筑、右岸三期碾压混凝土浇筑的前沿阵地――立模工作上。立模是混凝土浇筑前的一项重要环节。混凝土浇筑前，要用木板或钢板围成一个混凝土浇筑的仓位，仓位里要纵横绑扎、焊接各种规格的钢筋。这些工作统称为立模。模立好后，混凝土才能浇筑。混凝土浇筑质量优劣、形象的好坏，与立模的质量有直接的关系。而立模的速度快慢，又直接影响混凝土浇筑的进度。
 为了确保混凝土浇筑的质量和进度，王跃辉和他的队友们付出了很大的代价。
 艰苦的施工环境，是他们经常必须面对的。冬天，六七级的寒风迎面而来，手脚被疼得麻木；夏天，烈日当头，钢筋灼手，身上的汗渍化成一片片盐晶。如果再碰上又深又狭小的仓位，施工环境更是艰苦。在深井似的小仓内立模，其活动面积只有半个平方米。焊接时产生的烟雾，无法散去，眼晴被熏得红肿，嗓子呛得干疼。除此之外，如果遇上下雨，还要再上一份痛苦：虽然上面遮有雨棚，雨水还是顺着水泥墙下渗，因活动空间狭小，全身衣服就被渗下来的雨水淋个透湿。如果遇上烈日高照，仓内的温度陡增，发热的水泥墙、发烫的钢筋，再加上电焊时所产生的温度，使仓内温度达到四十多度，且一丝风都没有，在仓内作业，常热得头昏脑闷，呼吸都感到困难。在这样的环境下工作，一作业就是半天。有时候一个半天做下来，骨头就像散了架一样。尽管这样，王跃辉和他的队友们依然像猛虎一样，出色地完成各项工作任务。记得２００２年９月初，指挥部发出“１０月５日前二期泄洪坝段全线到达１８５米高程”的进军令。此时，他负责的坝段有１７个仓位要在４０天内完成封顶。人们称此为天方夜谭。但在他的率领下，职工们交差作业，日夜赶工，结果提前２天、于１０月３日完成任务。
 工作量大、劳动强度高，是他们经常遇到的挑战。当三峡工程左岸大坝坝段混凝土浇筑大战接近尾声 的时候，２００２年１２月８日，王跃辉率领他的主力部队又转战到三峡工程建设最艰巨的战场――三期碾压混凝土围堰浇筑现场。这项工程混凝土浇筑总量达１１０．５万方（若浇筑成１米高、１米宽的混凝土墙，可从三峡工地铺到北京），钢筋制安４９２吨，帷幕灌浆４１００米，并且要在５个月时间内即在长江来汛之前完成。它的强度之高、难度之大、工期之紧、质量控制之严，都堪称世界水电工程之最。
 王跃辉和他的综合队来到三期围堰处时，呈现在他们面前的是大面积的淤泥。在这种条件下，他们第一场硬仗是要在１２月１６日前，完成３００多平方米的立模任务，确保１２月８日首仓混凝土开仓浇筑，他和他的队员们个个签字表示：首战必胜。当他们紧追紧赶至１４日时，还有最后一道工序没做，５００多个接头尚未焊接。领导准备增援，但他们表示，一定在规定的时间内完成任务。五个焊工从下午３点起一直焊到次日６点，５００多个焊头全部焊完。其间，他们饿了就地啃一点快餐面，电焊把烧断了再赶紧换上新焊把，六七级的寒风把嘴唇撕裂，就涂上女士用的唇膏。１２月１５日首次立模完成，当天就下发了开仓证。比原计划提前一天完成。
 随着１５日立模结束、１６日第一仓碾压混凝土开仓浇筑，一场恶战便拉开了序幕。这是一场与洪水赛跑的工程，稍有迟缓，就会给工程施工带来不可估量的损失，而且碾压混凝土浇筑本身也要求连续不断地进行，如中断浇筑，仅复浇筑之前的弥补工序就需花数１０万元。另外，碾压混凝土浇筑全部是机械作业，混凝土入仓、碾压全是机械化。可他们立模却是手工活：立模板、扎钢筋、焊紫铜、测量放样、焊接、预埋管槽等，每道工序只许一次过关，不能重复，不能有闪失。他们既是与洪水赛跑，也是与机械赛跑。整整４个月，他们天天都绷紧每一根神经，以最大的毅力、最快的速度、最高的质量，出色地完成了一次又一次地立模任务，质量合格率１００％，优良率达９３．７％。
 王跃辉和他的队友们就是这样，再苦、再累，任务再艰巨，他们总是迎难而上，所向披麾，百战百胜，充分显示了铁军的风采。
硬仗背后的支撑点
 王跃辉的队伍之所以能打硬仗，得力于他治队有方，招招见效。
 招一，铁的纪律造就铁的队伍。２０００年５月，王跃辉从清江高坝洲工程调到三峡工地。这一年，正是三峡大坝混凝土浇筑的高峰年，工期紧、任务重。领导把２４５人的施工队伍交给了他。这２００多人的队伍来自葛洲坝集团公司散布在全国各地的施工点。如何带 好这支队伍，拧成一股绳，完成上级交给的任务？王跃辉首先想到了规范化管理。他根据以往的施工经验、结合现在具体的施工情况和各种施工要求，拟定了一份岗位合约。合约的内容包括施工质量、施工安全、纪律、成本节约、文明施工、综合治理（含不准打架斗殴等），涉及工作生活中的方方面面。合约发给每一位职工，有的人说，这不是跟王跃辉签卖身契吗？有的人则说王跃辉出了格，别的队都没有这样做。有的人认为这不过是走走过场，不以为然。这些都没有动摇王跃辉执行合约标准的决心。该罚款的就罚款，该下岗的就下岗。合约执行的当年，就有两人因旷工而掉了饭碗。合约的签定、执行，为造就一流队伍打下了坚实的基础。
 招二，公正公平，扶正压邪，形成良好的队风。在分配上，他坚持按劳取酬。职工平时的出勤、工作量等皆有详细记录，记录情况月月公布。每个人干多少事、出多少工、应拿多少钱，清清楚楚，一目了然。有一位班长在给职工记工的时候，私心很重：和他关系好的，他总是多记；和他关系差的，他总是少记。对这种只讲关系、不讲公平的班长，王跃辉毫不留情地就地将其免职，至２００２年５月，已有４个班组长被罢免。职工们在他手下工作，没有额外的精神负担。
 在管理上，严肃纪律，树立正气。有一个班组，组长不守纪律，常常不知去向，整个组里纪律也十分涣散，影响到了该组的施工质量，如表孔１４坝段连续出现跑模现象等。该组虽换了三任组长，正气还是树不起来。最后，他把该组解散了。该组人员分到别组后，原有的不良习惯形成不了气候，时间一久就被别组好的习惯同化了。
 还有一个班组，由于组长管理不得力，该组常因施工质量问题影响开仓证的及时发放。王跃辉从这个组的员工中提拔了一名组长。新组长上任后，该组的良好形象树立起来了，每次验仓都得到监理、本单位质安部的好评，再没有出现质量问题。
 招三，勤俭持家，给职工更多的好处。有的施工队，工作量上去了，工资却降下来了；进度赶上去了，干劲却没有了。原因就是管理者大手大脚，增加了施工成本，工资都贴进材料成本里去了。王跃辉从管理入手：一是认真抓好材料统计入库手续，做到月头、月尾、月中相互调剂；二是做到物尽其材，现场所有材料都派上用场；三是搞好回收处理、利用；四是开展技术革新活动。在提高材料使用率的同时，对那些大手大脚的行为予以处罚。有一个班组，为图方便，他们就近把一根长４米的４０型号的钢管截成两截，只用了其中的一小截（１．５米）， 余下的大半截丢弃不用。对此，王跃辉罚了该组２０００元。
 严格管理、精打细算，职工们的收入也提高了。该队的统计员告诉记者，该队２００１年６月份亏损６００００元，执行成本管理后的７月份，该队节约４５０００元。省出来的钱，补发给职工，让职工得到更多的实惠。队里的会计算了一下，干同样的活，完成同样的任务，职工们７月份比６月份多拿５００元。职工们尝到了甜头，干活更有了劲头。
 纪律严、风气正、效益高，职工们心往一处想、劲往一处使，这是他的队伍连战连胜的根本原因。
 

发布日期：2003年05月28日